Die Fortschreibung vieler Call Center Strategien funktioniert nicht mehr. Zu groß sind die Auswirkungen der Digitalisierung und die Änderungen der Kommunikationsgewohnheiten. Die zentrale Rolle der Call Center als Naht- und Schaltstelle zwischen Kunden und Unternehmen nimmt in der Strategie der Unternehmen eine herausragende Bedeutung ein; der Beitrag zum Unternehmenserfolg war selten so groß wie heute. Die Dynamik der Technologie-Entwicklung wie auch der geänderten Kundeneinstellungen und Erwartungen erfordert es, die Call Center neu auszurichten und fit für die Zukunft zu machen. Diese 5 Fragen gilt es jetzt im Call Center zu beantworten.
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Wissen Sie, was Ihre Kunden von Ihnen erwarten und was sie über Ihren Service denken?
Kaum eine Technologie in den letzten Jahren hat das Verhältnis von Unternehmen zu Kunden so nachhaltig verändert wie das Internet. Das „Mitmach-Web“ hat eine Generation von Kunden hervorgebracht, die das Heft des Handelns selbst in die Hand nimmt. Die sich informiert, sich austauscht, Meinungen bildet und bewertet. Communities, blogs und Social Media Plattformen wie facebook wachsen stark und verändern die Kundenbeziehungen. Veränderungen in den Wertvorstellungen, Erwartungen und im Verhalten vollziehen sich mit einer großen Geschwindigkeit. Neue Technologien und Kommunikations-Systeme wie WhatsApp oder Chat beeinflußen das Kundenverhalten; das geänderte Kundenverhalten wiederum bringt selbst neue Technologien und Systeme wie z.B. snapchat hervor. Diese wechselseitige Beziehung unterliegt einer ungeheuren Dynamik. In den Vordergrund für Kaufentscheidungen und Treue zu einem Unternehmen tritt dabei immer mehr der wahrgenommene Kundenservice. Produkte und Preise sind in vielen Branchen ohnehin kaum noch geeignet, eine wahrnehmbare Differenzierung zu ermöglichen. Für die Call Center – das Aushängeschild des Kundenservices eines Unternehmens – sind Kenntnisse und Analysen zu den Erwartungen des Kunden der alles entscheidende Faktor. Viele Call Center führen regelmäßig Kundenzufriedenheitsbefragungen durch oder messen Werte wie Erreichbarkeit oder Service Level. Nicht selten wiegen sie sich in einer Scheinsicherheit und sind der Meinung, dass der geleistete Service gegenüber den Kunden gut ist. Fremdwahrnehmung und Eigenwahrnehmung können in dynamischen Märkten sehr schnell und sehr dramatisch voneinander abweichen. Symptomatisch dazu die Aussage einer Studie aus den USA.
80% of big companies described themselves as delivering “superior” service, but only 8% of customers say they’ve experienced “superior” service from these companies. -The New Yorker
Die Fortschreibung von Werten wie Service Level oder das Messen der Kundenzufriedenheit alleine reichen nicht aus, um Kundenerwartungen zu verstehen und sich anzupassen. Diese Werte mögen nach wie vor wichtig sein; können aber in einer sich rasch veränderten Welt durchaus in den Hintergrund rücken. Neue Werte wie einfacher Zugang über Chat oder WhatsApp, konsistente Auskünfte über die verschiedenen Kontaktpunkte hinweg, investierter Zeitaufwand für das Lösen eines Problems können aus Sicht der Kunden an die Spitze rücken. Und der erlebte, hervorragende Service des Kunden mit einem Unternehmen aus einer völlig anderen Branche schwingt sich möglicherweise rasch zur Messlatte empor. Call Center müssen die Erwartungen der Kunden regelmässig und in kurzen Abständen – ohne Ballast der eigenen historischen Betrachtung – jeweils neu analysieren und bewerten.
Kundenservice wird zum Wettbewerbsfaktor.
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Ist Ihre Call Center Organisation agil und kollaborativ?
Die bestehenden Organisations-Modelle haben ausgedient. Fordernde, selbstbewusste Kunden, die mobil, zeit- und ortsunabhängig kommunizieren und auf der gesamten Klaviatur der Medien und Kanäle spielen, erwarten flexible, flink und wendig agierende Mitarbeiter und Customer Service Organisationen. Agile und adaptive Strukturen, die sich analog zu einem Chamäleon den stetig wechselnden Anforderungen anpassen, bedeuten jedoch radikale Veränderungen. Der Wandel bedingt neue Führungsmodelle, Systeme, Prozesse.
Wie kann die Service Organisation mit der Kundendynamik und veränderten Erwartungen mithalten?
Unternehmen stehen vor einem Dilemma. Die Geschwindigkeit in der sich Märkte und Kommunikationsgewohnheiten verändern, ist größer als die Geschwindigkeit in der sich Organisationen anpassen. Flexibilität, schneller Wandel, hohe Geschwindigkeit bei der Adaption neuer Medien und kreatives Chaos auf der Kundenseite stehen einem Organisationsprinzip von Ordnung, Beherrschbarkeit, Budgetierung, Kontrolle, Planbarkeit gegenüber. Sehr viel gegensätzlicher waren Kundenerwartungen und Organisationsprinzipien nie. Wie sehen die Organisations-Strukturen im Customer Service aus? Wie agil sind sie? Die traurige Wahrheit ist, dass es nur wenige agile Customer Service Organisationen gibt. Auch wenn man einzelne Projektteams und Initiativen vorfindet, die agil agieren, so muss man dennoch feststellen, dass sich die Customer Service und Call Center Organisation als Ganzes nicht in diese Richtung entwickelt hat; der Kraftakt für eine solche radikale Veränderung ist sehr groß.
Wenn man Agilität als zukünftiges Leitprinzip für die Call Center Organisation formuliert, bedeutet dies:
- Der einzelne Mitarbeiter und seine Interaktionen mit dem Kunden sind wertvoller und wichtiger als Kontrollmechanismen, Prozessvorgaben.
- Zufriedengestellte Kunden, fallabschließende Bearbeitung ist wertvoller und wichtiger als die Dokumentation der Daten im System
- Sich anpassen und verändern ist wichtiger als die Erfüllung des Plans und der Vorgaben
Es braucht eine gehörige Portion Mut, die bisherigen Strukturen, Entlohnungs-, Controlling-Systeme, Arbeitszeitmodelle, Führungs-Systeme abzulösen und durch eine agile Organisation zu ersetzen. Tief verwurzelt und über Jahrzehnte gewachsen gibt die bisherige Planen und Kontroll-Struktur eine Scheinsicherheit. Instinktiv wissen viele Customer Service Verantwortliche, dass das alte Modell ausgedient hat.
Ein Unternehmen, das sich den Risiken aber auch den Chancen des veränderten Kundenverhaltens bewusst ist und die Veränderung aktiv vorantreiben will, kommt an einer radikalen Umgestaltung der Organisations-Struktur nicht vorbei. Diese Struktur muss zugleich sehr flexibel und effizient sein. Eine Organisation weiterhin als eine Pyramide zu betrachten mit dem Vorstand, der Geschäftsführung an der Spitze, Direktoren, Abteilungsleitern auf den nächsten Ebenen und am Boden Sachbearbeiter, Call Center Agenten passt nicht länger. Viel mehr sollten Unternehmen ihre Customer Service Organisation wie einen Bienenstock betrachten. Tausende von Waben, Bienen, die miteinander am gleichen Ziel arbeiten und doch jede Biene für sich unabhängig und als Individuum.
Call Center Organisation der Zukunft: Agil, vernetzt und kollaborativ wie ein Bienenstock
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Kennen Sie die Wahrnehmung und die Erfahrung/Erlebnisse Ihrer Kunden über alle Kontaktpunkte und Medien hinweg?
Verbraucher verbringen immer mehr Zeit online; smartphones und tablets entwickeln sich zur zentralen Kommunikationsplattform für die Kunden. Suchen, Einkaufen und Kundenservice-Prozesse beinhalten fast immer auch digitale Interaktionen. Traditionelle Kundenservicemodelle, die ausschließlich auf einem reaktiven, Mono-Kanal Ansatz basieren, müssen neu überdacht werden. Dazu müssen Unternehmen jedoch die gesamte Interaktion des Kunden mit dem Unternehmen, die sogenannte „Customer Journey“, verstehen.
Es genügt nicht, nur die einzelnen Kontaktpunkte zu kennen, die vom Kunden genutzt werden. Wichtiger denn je ist es, kanalübergreifend einheitliche und integrierte Services aufzubauen, die über alle Medien und Kontaktpunkte hinweg einheitlich verfügbar sind und auf einem kundenindividuellen, proaktiven Ansatz beruhen. Letztendlich ausschlaggebend für den Erfolg – das positive Kundenerlebnis – ist das, was beim Kunden ankommt und was er erlebt. Um in der Sprache der Telekommunikations-Anbieter zu bleiben: Die letzte Meile zählt.
Die Zunahme der Kanäle erhöht die Komplexität; alleine die Migration von einem rein anrufbasierten Call Center zu einem zeitgemäßen Omnichannel Call Center bedingt Investitionen in neue Systeme, Schnittstellen-Anpassungen, Datenaustausch, etc.
Allzu häufig beschränken sich Kundenservice-Strategien auf rein technische Aspekte. Neue Kommunikations-Möglichkeiten wie Chat oder Instant Messaging werden auf der Internet Seite integriert; das Web Design wird für die Anzeige auf tablets oder smartphones angepasst. Was nutzt jedoch eine ansprechende Website im Responsive Design und guter Benutzerführung wenn der Kunden Berater im Chat das Produkt nicht richtig erläutern kann oder seine Zusagen nicht einhält? Die Verknüpfung von Prozessen, Systemen, Menschen zum Wohle des Kunden; das ist es worum es sich im Digitalen Kundenservice dreht. Dabei ist der Gesamtprozess nur so gut wie das schwächste Glied in der Kette. Eine Grundvoraussetzung für den Aufbau eines modernen Kundenservices ist es, zunächst einmal alle Schritte des Kunden entlang der Kundenreise zu erfassen zu verstehen und die Anforderungen in jedem der einzelnen Prozess-Schritte mit der eigenen Leistungsfähigkeit abzugleichen. Die Wahrnehmung der Unternehmen weist in aller Regel viele blinde Flecken auf, da die Eindrücke und Bewertungen des Kunden zur Leistung nur vereinzelt – z.B. im Call Center – gemessen werden. Die Verknüpfung der Kundenerlebnisse über alle on- und offline Kontaktpunkte zu einem gesamthaften Bild findet in aller Regel nicht statt. Die Analyse und Visualisierung der Kundenreise entlang aller Kontaktpunkte und Medien ist der erste Schritt für eine Optimierung.
Customer Journey Mapping
Auf der Basis der Analyse, des Customer Journey Mappings, und abgeleitet aus der Unternehmens-Strategie gilt es im Kundenservice durchgehende, medienbruchfreie Prozesse für die Kunden zu implementieren.
Dabei sind zwei elementare Anforderungen grundsätzlich zu beachten. Einfachheit und Zeitersparnis. Für Kunden sind diese beiden Faktoren von übergeordneter Bedeutung. Je einfacher und schnörkeloser ein Prozess; je weniger Zeit ein Kunde benötigt, umso besser. Simplicity heißt die Devise.
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Ist Ihre IT/TK Infrastruktur omnikanal-fähig und unterstützt sie die Anforderungen der Kunden nach mobilem Kontakt über die bevorzugten Kanäle wie z.B. Chat oder WhatsApp?
Nie war die Auswahl an Kontaktmöglichkeiten für Kunden größer. Telefon, Fax, E-Mail, SMS, Chat, Instant Messaging,…. Dank Internet und Smartphone ist orts- und zeitunabhängige Kommunikation zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Und Kunden machen reichlich Gebrauch von diesen Möglichkeiten. 4,5,6 und mehr unterschiedliche Kanäle werden heute für ein Kundenanliegen genutzt. Während die Bedeutung von Social Media für den Customer Service sinkt, gewinnt der mobile Zugang stark an Bedeutung. Interessante Ergebnisse sind in der aktuellen Studie von Boston Consulting Group und Nice nachzulesen. http://www.nice.com/websites/NICE-BCG-2016-Customer-Survey/
Die explosionsartige Zunahme der Kanäle und Kontaktpunkte hat viele Unternehmen in den letzten Jahren schlichtweg überrollt. Die Geschwindigkeit in der Kunden neue Möglichkeiten der Kommunikation ausprobieren und in ihr tägliches Repertoire übernehmen läuft nicht synchron zur Adaptionsgeschwindigkeit der Unternehmen. Ein multimedial, mobil ausgestatteter Kunde steht oft einer veralteten IT/TK Infrastruktur des Unternehmens gegenüber. Der Druck des Marktes zwingt die Unternehmen relativ rasch zu handeln und eine Omnichannel Infrastruktur so auszustatten, das zumindest ein Gleichstand mit relevanten Mitbewerbern erzielt wird. Die Kommunikations- und Zugangsmöglichkeiten entwickeln sich zum Differenzierungsfaktor im Markt.
Die bisherige Call Center Technologie setzt im wesentlichen auf die ACD als Kernstück der Infrastruktur. Eine ACD – Anrufverteilsystem – hat seinen Durchbruch im Markt in den 90 er Jahren, als telefonische Erreichbarkeit ganz oben auf der Agenda der Unternehmen stand. Neben dem Telefon waren vereinzelt Fax und E-Mail Bearbeitung im Call Center angesiedelt. Die ACD Systeme haben sich zwar weiterentwickelt und integrieren heute auch weitere Kanäle in ihren Systemen; ihre Historie – das Routen, Verteilen und Managen von Anrufen – kann den ACD Herstellern jetzt jedoch zum Verhängnis werden. ACD System-Hersteller wissen, wie man Anrufe verteilt und steuert. Hier liegt ihre Kernkompetenz. Mittlerweile geht es jedoch nicht mehr darum, das „beste Anrufverteilsystem“ zu bauen, sondern Kundenwünsche zu erfüllen, die Kommunikation zu vereinfachen, einen medienbruchfreien Service an allen Kontaktpunkten zu bieten. Etablierte Anbieter wie Alcatel, AVAYA haben über sich über viele Jahre sehr erfolgreich als ACD-, Telefon-System Anbieter positioniert. Die Call Center Technologie von heute hat es jedoch wie der Jongleur im Zirkus mit einem halben Dutzend von Kanälen und Medien zu tun. Neue Anbieter wie Intercom, Vocalcom, OneReach oder connecteo verstehen sich als Anbieter von Lösungen, die die Kundenerfahrungen, das Erleben an den Kontaktpunkten verbessern sollen. Das Telefon ist dabei nur ein Baustein von vielen. Das Verteilen und Routen der Anrufe wird auch von anderen Software-Herstellern, die ihren Ursprung nicht in der Call Center Technologie haben, rückwärts integriert. So zum Beipspiel von dem französischen Anbieter connecteo, der mit seinem Produkt kiamo jetzt auch den deutschen Markt erobern will. Auch Anbieter, die aus dem E-Mail Management kommen, haben entdeckt, dass nur eine integrierte Lösung zukunftsfähig ist. So bietet Ityx nun auch eine Anrufverteil- und Steuerungsfunktion in seiner Plattform an. Für die etablierten ACD Hersteller brechen schwere Zeiten an. Eine Flut von neuen Mitbewerbern, die aus anderen Märkten kommen, integrieren rückwärts und bieten integrierte Kommunikations-Plattformen an; das klassische ACD-System steht nicht länger im Mittelpunkt. Gut für Call Center Verantwortliche, die aus einem breiten Angebot wählen können.
Komplexität in einer Call Center Omnichannel Umgebung
Neben der Omnichannel Architektur, die für einen medienbruchfreien Zugang für die Kunden sorgen soll, gilt es Systeme und Anwendungen so miteinander zu verbinden, dass Daten zu einem Geschäftsvorfall, Kundendaten ausgetauscht und synchronisiert werden können. Die Performanz der Systeme muss den Anforderungen an eine Echtzeitkommunikation wie sie im Call Center gefordert ist, angepasst werden. Für jedes Call Center ist dabei – abhängig von seiner Ausgangslage, seinen vorhandenen Systemen und der Strategie, sich am Markt zu positionieren eine individuelle Umsetzungsstrategie notwendig.
Omnichannel Konzepte ohne eine durchdachte Strategie der Integration und Synchronisierung von Daten und Systemen sind wirkungslos; im schlimmsten Fall wirkt die planlose Erweiterung sogar wie ein Boomerang. Kunden strafen das Unternehmen ab, wenn sie verwirrt werden, sie widersprüchliche Aussagen erhalten, sie viel Zeit aufwenden müssen, um die gewünschte Antwort zu erhalten.
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Wissen Sie welche Steuerungsgrößen für Ihr Call Center in Zukunft wichtig sind?
Call Center agieren nahezu in Echtzeit und haben ihre ganz eigene Taktgeschwindigkeit. Sie benötigen Kennzahlen und Steuerungsinstrumente, die sich dieser speziellen Situation anpassen. Neben den operativen Steuerungsgrößen, die vorwiegend von der ACD geliefert werden, sind immer stärker Instrumente gefragt, die die Kosten- und Erlösseite der Call Center, die Erlebnisse und Eindrücke der Kunden sowie deren Zufriedenheit an den verschiedenen Kontaktpunkten, die Auswirkungen auf Loyalität und Weiterempfehlungsquote, die Durchlaufzeiten in den Prozessen in zeitnahen Auswertungen und Handlungsempfehlungen, abbilden. Nach wie vor sind operative Kennziffern für die Tagessteuerung wichtig; im Mittelpunkt der dieser Kennziffern stehen unverändert die Klassiker: Service Level, Erreichbarkeit oder Produktivität eines Agenten pro Stunde oder pro Tag. Wichtiger als die interne Messung der Effizienz wird der Blick aus Kundensicht auf das Call Center. Für Kunden ist Erreichbarkeit zwar ein entscheidender Faktor; gleichrangig dazu jedoch auch, wie schnell das Call Center das Anliegen erledigt hat. Die Kennziffer Fallabschlußquote ist deshalb in den letzten Jahren in vielen Call Centern als Schlüsselkennziffer in den Mittelpunkt gerückt. Aus dem Omnichnnel Management Ansatz ergeben sich neben der Einzelbetrachtung der Kanäle – Service Level für Anrufe, E-mails, Chat-Anfragen,…) weitere neue Aspekte, die gemessen und gesteuert werden können. Sofern ein Call Center auf der Basis einer zentralen CRM Software arbeitet und alle Interaktionen dort festgehalten werden, ergeben sich neue Kennziffern-Ansätze, die kundenfokussiert ausgerichtet sind.
Call Center Balanced Scorecard
Nachfolgend Beispiele für kundenzentrierte Kennziffern:
- Medien- und Kontaktpunktpräferenzen
- Weiterempfehlungsquote
- Kundenengagement
Neben der ständigen Optimierung der Effizienz und Kostenseite müssen die Verantwortlichen vermehrt auch auf die qualitativen Aspekte schauen. Nachfolgend werden einige ausgewählte Kennziffern zur Beurteilung der Qualität eines Call Centers vorgestellt:
- komplett und fehlerfrei erfasste Datensätze im System (Bestellungen, Beschwerden,…).
- Adressqualität
- Anzahl der Geschäftsvorfälle, die einen Prozess gemäß den Sollvorgaben durchlaufen haben. Sollvorgaben können Durchlaufzeit, Abfolge der Aktivitäten, Max. Anzahl von Eskalationen oder Weiterleitungen, Vollständigkeit der erfassten Daten, etc umfassen.
- Gesprächsqualität. Die Qualitätsvorgaben eines Gespräches können durch Mithören, Mitschneiden oder Quality Monitoring Systemen überprüft werden. Die Qualitätskriterien umfassen in der Regel dabei folgende Kriterien:
- Freundlichkeit
- Fachkompetenz
- Namentliche Ansprache
- Nutzung einer Melde- oder Grußformel
- Verbindlicher Gesprächsabschluss
- Eingehen auf Kundenbedürfnisse
- Sprachliche Ausdruckweise
Balanced Scorecard als integratives Steuerungs-Instrument.
Zur Steuerung der verschiedenen Größen im Call Center eignet sich eine Balanced Scorecard. Dies umso mehr, je stärker sich die einzelnen Faktoren und Einflussgrößen gegenseitig bedingen. Die besondere Herausforderung vieler Call Center besteht darin, Entscheidungen in Situationen zu treffen, bei denen sich Einflussgrößen im Widerspruch befinden. Klassische Beispiele sind Gesprächszeitenoptimierung (Kostenreduzierung) vs. Profitgenerierung (durch up- oder cross-selling Ansätze im Gespräch) oder Service Level und Verfügbarkeit vs. Kosten. Eine Balanced Scorecard –sofern richtig implementiert und mit Vernetzung der einzelnen Faktoren – kann hier für die Verantwortlichen eine gute Entscheidungshilfe liefern.
Bildnachweis: Bienenstock: Pixabay; Call Center Omnichannel Architektur: CCT-Solutions, Marketing Resultant eigene Darstellungen
